柔性管理的判断标准

一个组织是否实行柔性管理，可以从以下五个方面进行分析判断：

1.以人为中心的管理方式

对内，柔性管理强调关心成员、尊重成员，千方百计调动成员的积极性；对外，柔性管理强调要关心客户，真正树立“客户第一”的价值观。

2.培育共同的价值观

人的最大特点是有思想、有感情，人的行为无不受到观念和情感的驱使。行为科学研究了人的行为规律，呼吁管理者关心组织成员的感情需要、社会需要，但其研究较多地局限在个体行为上。组织文化理论将重点转移到群体行为上，因为只有成员协调一致地努力，才会使组织赢得成功。

例如，黑龙江齐齐哈尔有一家上万人的军工企业——华安集团，曾因“困难大、底子穷、不稳定”而出了名，一度濒临倒闭的边缘，到1996年已亏损1亿元。1997年5月，总经理许远明走马上任后带领集团“二次创业”。华安二次创业依靠的不是资本，而是“人是华安人、心是华安心、创我华安业、铸我华安魂”这句响亮的创业誓词。

观念决定思路，思路决定出路。由于全体员工有了共同的奋斗目标和共同的价值观，创业积极性被大大地调动起来，仅用了一年半的时间就使企业面貌焕然一新。产销量是上一年的4倍。华安集团的事实生动地表明，培育共同价值观是凝聚人心、创造奇迹的关键所在。

3.组织制度与群体价值观协调一致

组织的内部管理制度是外在的行为规范，它与内在的群体价值观是否一致，可以说明该组织是否真正确立了柔性管理观念，因为不同的制度强化了不同的价值观。平均主义的分配制度强化了“平庸”和“懒汉”的价值观；按劳取酬、按资分配的分配制度强化了“进取”“劳动”“创新”的价值观。一个组织要实施柔性管理，关键的一条是组织内部制度要与共同的价值观协调一致，就像一个人必须“心口一致”“心手一致”一样。

4.实行育才型领导方式

从领导方式上来研究，可以把领导方式分为三类，即师傅型、指挥型和育才型。前两种类型的特点是权力和责任高度集中，任何重要的决策只由一人做出，不尊重下属的创造性和智慧；只关心工作任务的完成，不关心下属的疾苦、冷暖和成长。而育才型领导则实行分权管理，管理者和下属共担责任、共同控制，尊重下属的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下属积极性的发挥和能力的培养；干一切工作都依靠配合默契的团队，培养团队精神成为管理者关注的焦点。柔性管理就是需要这样的育才型管理。

有人提出21世纪的组织管理者应该是服务型的。其特征是：重视人的价值；其首要作用是造就一种群体意识并设法使之发扬光大；办事开诚布公，愿意并主动分担失误和痛苦；谦虚谨慎；把自己看做是组织内充满活力的服务员，能够集中群众智慧，能够从长远观点看问题。无论叫育才型还是称服务型，这种管理者不被眼前的利益所诱惑，而是从组织文化入手，以提高队伍素质为重点，增强持久竞争力、凝聚力。

5.将刚性管理与柔性管理相结合

刚性管理指的是依靠规章制度、直接的外部监督以及行政命令进行的管理，它包括采用计算机信息系统等现代化的物质手段。柔性管理是指开展组织文化建设，培育共同的价值观，建立良好的风气，形成和谐的人际关系等的管理。

科学管理主要依靠刚性管理，而柔性管理则要求刚柔并济、软硬结合。群体价值观、规章制度都是组织文化的有机组成部分。

柔性管理与刚性管理的区别

不论从管理理论还是从管理实践来看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在。比如理论上的“经济人”和“社会人”；实践上的，美国的管理方式和亚洲管理方式。

刚性管理是管理工作的前提和基础，柔性管理是管理工作的“润滑剂”。一个企业是以刚性管理为主，还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。

制度、纪律是强制性的硬要素，但它们要靠组织精神、共同价值观才能得到自觉的执行和遵守；组织精神、道德、风气是非强制性的柔性要素，但其形成的群体压力和心理环境对成员的推动力又是不可抗拒的刚性要素；特别是这种柔性环境的建立和维持，一点也离不开通过执行制度、进行奖罚来强化。

柔性环境保证刚性管理，刚性环境强化柔性管理，这就是柔性管理的辩证法。

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