标杆管理的作用

一般来说，企业进行标杆管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题，但也有很多企业将标杆管理当作主动出击的手法，借此来创造成长的机会。无论如何，标杆管理和其他的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。那么在众多的管理方法中，为什么要特别推荐标杆管理呢？我们的理由除了标杆管理可以与其他的管理工具结合之外，还因为标杆管理具有如下五个作用。

1.追求卓越

标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其他企业选中来进行效法的组织，就标杆管理的主题而言，这些组织绝对是卓越超群的。企业之所以要选择这些组织，目的便是要效法这些组织，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其他企业模仿的对象。这样的学习管理之所以可行，是因为所谓的“卓越”往往具有共同性，即使在不同的产业内亦是如此。例如，大多数的组织都存在销售作业这类事项，因此不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共同性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些组织的做法进行比较，分析是否有哪些做法可以借鉴到自己的组织中，以便让自己做得更好。这种通过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标杆管理的精神。

2.流程再造

标杆管理的另一个重要的精神就是针对流程予以再造。乍看之下，标杆管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，两者在观念上存在差异之处。一般企业会很自然地将自身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标杆管理。两者之间的一项重要的差别就在于传统的竞争者分析强调的是结果或产品的优劣评比，而标杆管理则是着重去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这个角度来看，标杆管理探讨的范畴远比竞争者分析来得深入。标杆管理强调的是追本溯源，深度思考在作业流程中究竟是哪一个部分的差异造成产品或服务品质产生如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距，也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或工作流程上，而非产品或服务本身。“将焦点放在过程上而不是结果上”，比起竞争者分析，这种崭新的观念更可以帮助企业达成突破性的改善；比起其他的管理方式，它也更具实效价值。

3.持续改善

所有的管理工具都是在寻求提升组织业绩的方法，而标杆管理与其他管理工具最大的不同之处就在于标杆管理特别强调持续改善的观念。在后面的论述中，我们将会提到标杆管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标杆管理不是一个短期的活动，也不是一次就能完成的活动，而是只有在较长期的架构之下，所得到的信息才更具价值。任何实行标杆管理的企业如果只将它视为一个专案或是单一的事件，那是很遗憾的，这个企业所能从标杆管理活动中得到的益处也仅是有限的改进。“追求完美的过程是永无止境的”，这是任何一个想要借标杆管理来提升组织绩效、臻于卓越的企业都必须体会到的事。如果我们能够将标杆管理的对象视为一个移动的标靶，我们就能够体会到为何标杆管理是一段必须持续的过程。这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：①企业所在竞争环境的持续改变；②标杆企业的不断升级与更新；③企业业务范围和企业规模的不断变化。除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。

4.创造优势，塑造核心竞争力

标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径，原因是企业要想建立竞争优势首先必须进行战略规划。进行战略规划的基础在于了解竞争形势，收集充分的信息，这样才能帮助企业做好竞争分析。标杆管理本身即为一种收集信息的过程，不论本身还是竞争者的信息都是标杆管理的焦点。收集到的信息除了自己的企业与标杆企业的作业方式外，自然也会包括目前产业内竞争形式的优劣势分析。

企业存续的关键在于为客户创造价值的能力，这种能力可称为核心能力。标杆管理有助于企业强化自身的资源基础，形成本身的核心能力。这是因为标杆管理的重点不仅在于了解标杆企业到底生产或提供了哪些比我们还要好的产品或服务，更重要的在于了解这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的。如果企业能够彻底地分析这种最佳作业方式所提供的信息，并且经过内化吸收，成功地转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的做法与技能，企业就可以塑造出自身的核心能力，为发展创造竞争优势。

5.有助于建立学习型组织

企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化。实施标杆管理后，企业会发现在产品、服务、生产流程及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。

 

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