标杆管理的推进步骤：米歇尔·斯彭多利尼的五步骤模型

标杆管理是一项非常正式化的、通过一贯基本步骤来追求卓越的流程，具有完整架构且持续不断的学习过程。

因此，这个流程一定有某些既定的步骤或流程模型来引导整个计划的执行。由于标杆管理这项管理工具在国外已有十多年的历史，它自然已经发展出各种不同的流程模型，如施乐的10步骤流程、AT＆T的12步骤流程、IBM的14步骤流程。尽管这些流程模型都不尽相同，但它们的精神与原则都是不变的。标杆管理专家米歇尔·斯彭多利尼博士在对57家有标杆管理经验的组织进行比较研究的基础上。

1.内部研究与初步竞争性分析

要发展标杆管理计划，决定以什么为标，第一步就是要认定谁是客户及客户的需求。这个步骤很重要，因为在大多数情况下，客户是有某种急迫需要的个人或团队。客户受到某种因素的刺激（如市场情况、新竞争对手、新科技、作业问题或机会），会开始选定作为标杆领域的产品、服务和流程。

界定标杆管理客户，就是要明确是谁要使用标杆管理的信息。

几种主要的客户是：

①委托标杆管理调查的主管，也就是标杆管理活动的发起人。

②标杆团队本身。此时标杆管理常被定位为全面质量管理工具的一部分，由个人或团队成员自发进行。

③其他客户。组织的其他员工与标杆管理的潜在客户即参与这个流程的标杆伙伴。

在界定客户之后，要对客户需求进行诊断并制作一份客户需要摘要，内容包括客户需要的是何种标杆管理类型、收集的信息用于何种用途、应当收集哪些信息、信息量要求有多大、对信息的品质有何要求、是否应该进行持续的标杆管理活动等。这份摘要用来指引标杆管理调查的方向，它决定了标杆管理的进度、行动的范围、报告格式及资源的分配等。

明确了标杆管理主题以后，接下来就要对标杆管理主题设定可予以测量的一系列衡量指标。标杆管理通常用关键成功要素来称呼一些重要到值得使用标杆管理流程的主题。在寻找标杆管理的关键成功要素时，很重要的一点是定义及测量方法必须力求准确，测量方法越具体明确，和标杆管理伙伴之间的对话就越接近“苹果对苹果”的比较。

2.组成标杆管理团队

在确定了标杆管理的主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队的成员应该如何组成。最基本的原则是必须有在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。除此之外，规划、推动一个标杆管理计划需要相当的时间和精力的投入，因此还必须考虑团队成员在时间安排上要能有某种程度的配合。另外，还必须多方考量团队成员专长、技能的多元化及互补性，以求未来在实际推动计划遭遇困难时能通过团队成员的集思广益来解决问题。除了以上条件外，成员还必须具备其他不可或缺的人格气质，如行动力十足，乐意参与标杆管理的调查，并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等。标杆管理团队中也应该有分析规划能力较强的人员来协助统筹整个专案的进行，以及运用类似管理计划评核图或甘特图等专案企划工具来规范专案的进度。

企业决定实际标杆管理之后，就必须安排外界的标杆管理专家来训练公司内的全体员工，使他们能够了解基本的标杆管理流程。这样在日后进行实际执行时，全体员工才能明确标杆管理团队在做什么，这也有助于企业在员工间塑造积极的学习氛围。另外，在标杆管理团队正式成立后，企业还必须安排标杆管理专家对团队成员进行较深入的标杆管理课程讲授，协助团队成员了解标杆管理的实施方法、步骤及成员的角色和责任等。

3.选定标杆管理伙伴

标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关信息的组织。选定标杆管理伙伴就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。企业在决定学习对象时。

标杆管理目标及改善目标不同，可供采用的信息也有所不同。金字塔顶端是世界级或行业翘楚，其下方较大的区域代表最佳作业典范，再下方更大的一片区域代表现行作业方式的改善。进行单纯的作业发送比起向最佳作业典范或世界级组织学习机会要大得多，同时为找到特定对象及其活动所耗费的资源（如时间、资金、人力）也会随之增加。所以，企业在进行标杆管理对象的选取时，应该确定自己到底是只要对现行作业进行一些基本改善，还是要达到树立典范的程度。因为这涉及“想要改善绩效的程度”及“投入资源”两者间的均衡。当然，每个企业都愿意向世界上做得最好的组织学习，但是必须考虑到本身当前的实力及可允许的资源使用量。例如，一家国内小规模的物流公司如果想要加快运货包裹的分拣速度，当然可以向全球规模最大、强调“准时、快速、全球顶尖服务”的联邦快递学习。但鉴于其本身的实力和拥有的资源，它向国内物流业的领导学习会更加实际。所以，组织应该仔细思考标杆管理的目标，与其设定一个好高骛远的目标，结果半途而废，还不如设定一个切合实际的目标，并投入合理的资源以达到目标。

4.收集及分析信息

第四阶段的标杆管理流程包括实地收集及分析标杆管理信息。这里的假设是已经确认了标杆管理客户、客户需求及构成调查核心的具体关键成功因素；已经选好了标杆管理团队成员，并完成训练；而且已经认定了最佳作业典范。这一点非常重要，因为很多标杆管理新手未能谨慎完成流程的初期计划及准备阶段，过于急切地进入收集信息的阶段，导致获得信息没有实效。

一个企业在了解另一个组织的作业流程、产品及服务之前，首先要彻底地了解自己本身，所谓“知己才能知彼”。这个阶段中，必须收集分析自己的内部作业信息，了解自己目前的作业方式并进行检讨，找出需要改进的地方。这个步骤是向外界收集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确地评估自己能够改善的程度。况且，如果不曾进行过一次完整的内部分析，可能会错过一些重要的内部标杆管理机会，而且永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可获得的协助。另外，企业日后在其他组织进行信息收集活动时，其他组织可能会问到你的组织在同一领域的活动，你也无法对自己的内部作业提出有把握的答案。

一旦你决定了需要收集的标杆管理信息类型，以及将要调查的信息来源与组织，接下来你需要确定使用哪一种资料收集方法。常用的信息收集方法有电话访谈、面谈或现场访谈、问卷调查、出版品或媒体、档案研究。基于时间、资源等多方面的考虑，不同的信息收集方法具有各自的优缺点。

资料收集完毕后，必须将所得到的资料进行整理并做一份摘要，以加强信息的效力与意义。在资料整理、分析的基础上，便要对作业方式进行比较，找出它们之间关键性的差异。比较结束后，便可根据比较结果订出期望绩效目标，并分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何弥补、究竟要改变哪些流程、该如何进行改变。拟出一份改革行动计划书，作为实际进行改革行动时的蓝图。

5.采取改革行动

标杆管理的主要目标就是采取行动，以达到或超越标杆。虽然标杆管理是一个调查的流程，但当初展开某项调查的动机绝不是做出一份精美华丽的报告，而是以采取行动的欲望、严谨的客户需求及认定关键成功要素作为研究调查的焦点。

在这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来改变实际的流程，这些改变通常会显著而剧烈，甚至能立刻看出成效。在进行完改革后的一段时间，企业必须进行绩效指标的评估，以检验实行标杆管理的成果。从开始实行到绩效评估的时间，视企业的反馈速度而定。在评估绩效时，尽量避免其他因素影响评估的结果。只要整个标杆管理的流程都严格遵照规则进行，评估出来的绩效通常可以看到显著的改善效果。

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