标杆管理对我国企业的借鉴意义

启示与建议

标杆管理是组织业绩评价、组织业绩改善的有力工具。我国目前还处于标杆管理理论的引进阶段，有些企业已经尝试将标杆管理运用于组织绩效的改善之中并取得了一定的成绩。标杆管理要成熟地运用于企业管理与业绩评价，我们还有如下建议。

1.标杆管理应制度化、组织化

在国外许多企业中，标杆管理已经实现了制度化，而不再是一项权宜之计，表现在有一套稳定的组织保证体系，有常设的负责标杆管理的机构（至少有工作小组），专人负责并动员所有员工积极参与。标杆管理强调的是变革功能，但变革是有阶段性的，首先是从比较学习开始，然后才能持续地改进、改变、加速，最终达到变革的目的。事实上，在国外许多企业，标杆管理已经成为日常经营管理工作的一部分，在不间断地持续进行，因而标杆管理具有动态跟踪的特性。我国企业若想在国际、国内市场竞争中立于不败之地，必须将标杆管理融入公司的运作过程，坚持不断地改善、学习，这样才能持久地获得竞争利益。

2.培育一种标杆企业文化

企业应逐渐形成一种标杆文化。我国企业欲建立健康的标杆文化，首先应从高层做起，管理者应真正关心企业的发展前途，树立创新意识。很难想象，只重视内部人员的行政管理、只想确保自己的政治利益或故步自封、满足于已有的成绩和不思进取的企业领导者，他如何身体力行，领导企业健康成长。其次，通过教育、激励、内部沟通渠道，使全体员工树立一种标杆意识，在企业中营造学别人之长、补己之短的氛围，如定期公告学习最佳实务对公司业绩的促进作用、奖励有创新意识的员工等。再次，要有计划、有系统地对企业员工进行在岗或离岗培训，让员工明确标杆企业文化的精髓。最后，要加强企业伦理文化建设，培育一种公平竞争的标杆企业文化。

3.加快标杆管理网络和资料库建设

标杆管理理论在实践中的推广与应用依赖于标杆管理网络与资料库的建设。

1990年，麻省理工学院的战略规划研究所（Strategic Planning Institute，SPI）建立了有50个成员的基于标杆管理的SPI协会；1992年，美国生产率和质量中心建立了成员超过199个的国际标杆超越交流中心（International Benchmarking Clearing house，IBC）；1993年，管理会计师协会（IMA）建立了一个持续改善中心，为财务管理功能领域建立标杆管理数据库，帮助成员公司辨认最优实践和改善业务流程；加拿大联邦行业科技部在20世纪70年代早期建立了公司间比较计划，以促进标杆管理的发展；中国香港也成立了标杆管理信息交易所，以加快标杆管理的发展。其他国家也都将标杆管理视为质量认证的前提而大力采用，如日本（Dem ing奖）、欧洲（ISO 9000系列标准）、加拿大（卓越企业奖）、美国（Malcolm Baldrige奖）等。除了机构设立的资料库以外，国外很多企业自发地组建标杆管理网络以在成员之间分享成功经验。

有些标杆管理网络是由某个产业内的组织构成的，如美国电信业18家公司联手组织了电信标杆管理协会。这个团体的成立是为了鼓励成员把标杆管理拓展到一些企业共通的领域，如维修、客户满意度、新产品开发、服务等。另外，还有来自不同产业的组织就某类功能（或流程）而组建标杆管理网络，如一个名叫“财务品质网络”的组织，其成员来自联邦快递、施乐、西屋、数字设备、杜邦等公司的财务部门，它们彼此分享成员之间卓越的财务功能。其他领域，如工程、制造及人力资源等领域，也都建立了功能性网络。

我国企业在这方面的经验和努力明显不够，所以加快标杆管理网络和资料库建设对于我国企业顺利开展标杆管理实践刻不容缓。

 

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