案例分析：施乐公司的标杆管理

施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手、保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导把标杆管理看为公司的一项经常性活动，并指导其所属所有机构和成本中心具体实施标杆管理。而施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法被很多公司认可和使用。

1.规划阶段

1）确定标杆管理的内容。这是标杆管理的第一步。施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以施乐成本的价格出售高质量的复印机，因此针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。

2）确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后研究佳能等公司，以确定它的日本对手的机会成本是否和施乐的价格一样低。

3）收集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的价格要高。日本的成本成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理者纷纷前往施乐的日本子公司，考察它们的活动；然后，施乐开始收集各种信息。

2.分析阶段

1）确定目前的绩效差距。日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，这说明它们之间在执行上必然存在着差距。收集到的信息则可以用来发现这个差距。

2）确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。

3.综合阶段

1）交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。一旦一个新的标杆管理项目确定，它将被公司的员工进行讨论，这样标杆管理成果就可以被其他人在日常操作中使用。

2）确立要实现的目标。施乐公司发现，其购得原料的成本占制造成本的70％，细微的下降都可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5 000多个削减到420个，不合格零件的比率从1980年的10‰下降到0.225‰，6/7的质量检查人员被重新安排了工作，95％的供应零件根本不需要检查，购买零件的成本下降了45％。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行，它们都顺利实现了。

4.行动阶段

1）形成行动计划。即必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，复印机的质量提高了。

2）实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划及进行结果监控，以保证达到预定绩效目标。

3）重新进行标杆管理。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。

5.见效阶段

在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手和一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上唯一获得所有三个重要奖励的公司，三个奖励分别是日本Dem ing奖、美国Malcolm Baldrige奖及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。

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