建立基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系

美国管理会计协会（Institute of Management Accountants）所进行的一项调查显示，88％的平衡计分卡用户相信，平衡计分卡促进了企业的绩效。然而，KPMG的一个管理咨询顾问却说，有 70％的平衡计分卡用户是彻底失败的。虽然对不少有意实施平衡计分卡的企业来说，失败的风险是存在的，但许多国际知名企业应用的实践已经证明了平衡计分卡的有效性。在此，我们所要解决的关键问题是，如何才能成功实施平衡计分卡以促进企业整体绩效的提高。

参考国内外已有的研究成果，我们认为，成功实施平衡计分卡需要以下步骤。

1.培训企业高层管理者，促使其承担相应的职责

对企业的高层管理者进行平衡计分卡培训主要有三个目的：①统一高层管理者对平衡计分卡的认识，避免在推行平衡计分卡的过程中出现重大的分歧；②让高层管理者了解平衡计分卡的重要作用和平衡计分卡对企业管理工作的要求，促使他们重新审视企业是否真正想要实施平衡计分卡；③提高高层管理者对BSC的认同程度，促使其在实施过程中承担相应的职责。

如果高层管理者不能认识到平衡计分卡在战略管理和绩效管理方面的作用，当平衡计分卡发展到比较艰难的环节时（如确定企业的KPI时），他们就会对其失去兴趣。

高层管理者，尤其是CEO必须在实行平衡计分卡的过程中承担一定的责任，促使平衡计分卡延伸到整个企业中。同时，CEO必须是平衡计分卡的核心驱动者。

2.组建一个小型平衡计分卡项目团队

高层管理者通常没有充足的时间对平衡计分卡进行全面的监控。这就需要在平衡计分卡项目实施的初期，建立一个专职于平衡计分卡项目推广的小型团队，作为高层管理者与平衡计分卡项目之间的桥梁。高层管理者需要定期与平衡计分卡项目团队进行交谈，以及时了解平衡计分卡项目的进度，并处理相关问题。同时，高层管理者还需要定期对平衡计分卡项目参与者的建议和意见进行反馈，浏览相关网站，以了解平衡计分卡的最新动态等。

具体来讲，企业需要挑选2～4个经验丰富的员工组成这个小型平衡计分卡项目团队。同时，还要在项目团队和每个部门之间设立一个联络人。联络人需要了解其所在部门的具体业务，其主要任务是向平衡计分卡团队提供知识支持和反馈。另外，平衡计分卡项目团队需要建立一个平衡计分卡数据库，以协助平衡计分卡的实施和相关绩效指标的测量。

3.重新审视、明确企业的战略目标

绩效考核必须与企业战略目标挂钩，才能实现其存在的价值。绩效考核应该帮助企业组织的各个层次理解并执行战略。首先，必须保证战略目标的正确性，以确定绩效管理的目标。其次，企业战略是企业中高层管理者或邀请企业外部战略专家一起根据企业内外部环境和企业自身实力做出的中长期发展目标和实施计划。企业战略制定以后，要通过各种形式和方法让员工通晓和理解企业发展战略。尽管如此，企业基层员工还是会认为企业战略高高在上，与他们毫不相关。因此，企业有必要通过平衡计分卡让员工充分理解企业战略，并通过平衡计分卡使战略规划执行下去。

4.关注关键结果领域，以企业的发展需要确定平衡计分卡的角度

在实施平衡计分卡时，企业容易犯的一个错误是，花几个月的时间讨论平衡计分卡的角度等，却很少用心讨论企业的关键结果领域。其实，关键结果领域是平衡计分卡所采用的多个角度的主要来源。确定了企业的关键结果领域，平衡计分卡的角度也就明朗了。

在确定平衡计分卡的角度时，直接采用卡普兰和诺顿提出的四个角度是比较简单的做法。但这样做问题是，这四个角度并不能适应和满足所有企业的实际需要。这就需要企业根据自身的发展阶段、竞争环境和行业特征，灵活确定平衡计分卡的角度。这并不违背平衡计分卡的平衡思想。

至今，国内外已经有很多文章讨论了实施平衡计分卡的其他角度。同时，也有企业在实践中根据自己的战略与竞争优势增加了其他角度。前文提到的理光公司就在采用卡普兰和诺顿提出的四个角度的基础上，选择“环境安全”作为其平衡计分卡的第五个角度。

5.为平衡计分卡的多个角度选定KPI

平衡计分卡的每个角度上的KPI一般不超过5个。卡普兰和诺顿建议总共选择20 个KPI。那么，如何从几百个指标中挑选这20个KPI呢？一个好的KPI的特点是，为组织所熟知、短期内的变化能迅速产生重大影响、责任能够落实到员工个体层面、积极的变化能够给其他很多指标带来积极影响。

另外，在指标的选择上，企业应当同时采用驱动绩效指标与结果绩效指标。很多企业只把结果绩效指标作为KPI，其实这样做有很大的风险。因为结果绩效指标是许多已经发生的事情的综合结果，这些结果指标只会告诉你企业是否在朝着正确的方向发展；如果内部流程等存在问题，它们也会有一定的反应，但不会告诉企业问题到底出在哪里。所以，驱动绩效指标与结果绩效指标的结合使用，才能够在实现企业的短期财务目标的同时保证长期的良好财务绩效。

6.为平衡计分卡的KPI建立具体的绩效目标

例如，投资回报率为15％，销售增长率为8％，市场占有率为35％，员工流动率小于2％等，这些就是比较具体的绩效目标。

7.开始行动

在实施类似平衡计分卡这样重大的项目时，企业通常倾向于借助外部专家的力量。不过，平衡计分卡的实施很难一蹴而就。卡普兰和诺顿的建议就是“just do it”。企业所遇到的挑战是如何建立一种“just do it”的文化。在这种文化里，员工会相信，不是必须依靠专家才能实施这个项目，认真去做就好。

除了以上七个步骤，在建立和推行平衡计分卡体系时，企业还要认识到以下两点。

1）企业建立的平衡计分卡不止一个。卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡需要向下渗透到企业的各个部门、团队和员工中。这样，就会在企业的各个层面形成各级平衡计分卡。企业管理者和平衡计分卡团队要认识到，企业存在的平衡计分卡不止一个，这样才能保证平衡计分卡的全面推行。

2）即使企业停止推行平衡计分卡，也要继续关注企业的 KPI。企业有时会停止推行平衡计分卡，但这并不意味着企业对平衡计分卡的实践是在浪费时间。即使没有平衡计分卡，明确企业的KPI也是相当重要的。

另外，需要注意的是，企业在引入平衡计分卡时需要明确，企业仅仅是将其作为一种绩效管理工具，还是将其作为战略管理工具。如果企业仅仅将平衡计分卡用于员工的绩效管理，平衡计分卡就类似于KPI、目标管理系统等绩效管理工具，它将基于企业已有的战略计划实施，而不对战略产生实质性的影响。若把平衡计分卡用于企业的战略管理，就需要从平衡计分卡的四个维度重新审视企业的战略目标。

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