标杆管理推进实施流程

（1） 建立内部标杆小组

小组人数以5～10人为佳，由高层领导负责，界定小组成员的职责。小组成员应包括第一线的员工，只有他们才最了解实际情况和实际操作，才知道什么是有效的，什么是无效的。如果缺少他们的参与，任何主动措施都不会成功；反之，如果重视他们，实施就有保证。

（2） 决定标杆管理的范围

标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标杆管理的时候应明确对哪一方面进行标杆管理。

（3） 确定内外部标杆

选择的标杆既可以是内部标杆，如企业内部两个相似部门之间的比较，也可以是外部标杆。以下侧重讲解外部标杆的选择。外部标杆一般而言应该是行业内外具有最佳实践的领头羊企业（至少在某一方面是领先的），而且应当和本企业或部门具有相似之处，有可比性，其管理实践是可模仿的。外部标杆的选择原则包括从公认的实力企业中寻找外部标杆，考虑企业或部门内部对这些企业的认同程度，考虑学习借鉴意义的大小。

（4） 确定信息来源，收集并整理信息

在选定要进行学习的标杆企业之后，需要确定从哪些方面收集这些企业的相关信息。企业应当在标杆管理的过程中，把信息的收集作为一项持续性的工作，建立企业竞争情报信息系统。 

（5） 找出与标杆企业的差距并分析原因

标杆小组成员找出企业自身和标杆企业在经营模式、职能和流程上的差距，总结其成功的关键要领，这是实施改善计划的前提 。

（6） 确定、实施行动计划并跟踪结果

找到差距及其原因之后，企业应确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。计划应包含参与的人员、预算、所需做的培训、所需资源、评估方法等基本要素。计划要体现哪个项目是要最先进行的、哪个项目最适合在公司开展等。

（7） 标杆管理推进实施

标杆管理推进实施小组按照已制订的实施计划进行标杆管理推进项目实施。在实施过程中，按照时间截节点定期进行自评检验，并将实施进度、成果上报，由项目领导小组进行全面检验评估，并按照实际实施效果不断对实施计划进行修订。

※实例说明

1976年以后, 一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位的挑战, 佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利, 它们的产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50％, 施乐的市场份额从82％直线下降到35％。

面对竞争威胁, 施乐公司发起向日本企业学习的运动, 开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较, 施乐弄清了这些公司的运作机理, 找出了与佳能等主要对手的差距, 全面调整了经营战略, 改进了业务流程, 很快收到了成效, 把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上, 施乐公司同样采用标杆管理方法, 以交付速度比施乐快三倍的比恩公司为标杆, 并选择了14家经营同类产品的公司逐一考察, 找出了问题的症结并采取应对措施, 使仓储成本下降了10％, 每年节省低值品费用数千万美元。

---

站内相关搜索： 企业标杆 标杆管理 通用性标杆 标杆分析 内部标杆管理

---

本网站内凡注明“xxxx原创/专稿”的所有文字、图片和音视频稿件均属本网站原创内容，版权均属xxxx所有，任何媒体、网站或个人未经本网站协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本网协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：xxxx”。xxxx版权所有，未经xxxx书面授权，不得复制、引用或建立镜像，违者本网将依法追究责任。

---

返回