利用绩效考核机制发现明星员工

百事可乐公司创建于1898年，公司总部设在美国，其产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。该公司总裁韦恩·卡洛韦在谈到他如何取得这一成绩时，他的回答只有一个字：人。

百事可乐公司利用格雷欣法则，坚持优者胜出，劣者出局的原则，总是留下优秀的人才，淘汰较差的员工，减少了不必要的开支，也创造了更大的效益。这也正是百事可乐公司取得成功的秘诀。能够避免一般人才驱逐优秀人才的有效措施是实行绩效考核。绩效考核是管理者常用的人才选用手段。管理者可以通过考核掌握员工的工作状态，辨别谁是“劣币”，谁是“良币”。员工也希望自己的工作被管理者认可并得到应有的待遇。可以说，科学、合理的绩效考核机制是管理者与员工双方都欢迎的，因为这种机制既有利于员工个人的成长，又有利于企业利润的增长。

IBM正是从绩效考核机制中获得了长足的发展。

整个20世纪七八十年代，IBM都得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中。持续的成功使整个IBM充溢着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了’。”

长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。不仅如此，对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年中对员工的承诺之一。不解雇政策在实施的初期得到了很好的效果，增强了员工对公司的向心力，但是由于公司秉持不解雇政策，一些员工越来越不重视自己的工作绩效，时刻抱着一种无论做成什么样，都不会被公司解雇的想法，久而久之，公司内部就形成一种不求进步的不良风气。更重要的是，在20世纪90年代初公司连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去，以至于公司设定的一些工作目标都接二连三地实现不了。

面对这种状况，郭士纳着手大改革，加强公司的绩效考核机制，具体是：不说空话，先从“运营（利润）入手（不是从远景与战略入手）”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手（这时候强调远景与战略的一致性比利润重要）。在实际操作中，公司开始参照员工的绩效将员工分为优秀、及格、差等三类，对于优秀的员工，大加奖赏；对于及格的员工，辛苦培养；而对于差的员工则无情地“剔除”。这种绩效考核机制，不仅激发了公司内部的活力，也使企业的利润节节升高。最终，以利润为导向而建立起新的绩效考核制度，使IBM重新获利，从而重新获得市场领先地位。

可以说，绩效考核机制是保护优秀人才，避免“劣币”驱逐“良币”的状况在企业里滋生。这对企业的发展具有极大的作用。

那么，要如何发挥这种作用，实现优胜劣汰呢？要实现这种优胜劣汰，企业的管理者必须有识人的眼光，善于识别企业中的明星，并且制定科学、合的绩效考核机制。制定有效的绩效考核机制具有5项原则：

1.明确、公开的原则。企业的考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中严格遵守这些规定。同时，这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考核产生信任感并接受考核的结果。

2.客观原则。要以客观事实为考核的准则，避免主观判断和感情用事。

3.直接性原则。由于直接上级最了解被考核员工的实际工作表现，所以考核应由被考核员工的直接上级进行。

4.反馈的原则。考核结果一定要反馈给被考核员工，否则，就不能达到考核的主要目的，应向被考核员工作出解释并提出指导。

5.差别化原则。考核的目的是为了激励，所以考核的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工，应在工资、使用、晋升等方面体现出差别。

---

站内相关搜索： 绩效薪酬 绩效考核 绩效管理 绩效架构设计 绩效提升

---

本网站内凡注明“xxxx原创/专稿”的所有文字、图片和音视频稿件均属本网站原创内容，版权均属xxxx所有，任何媒体、网站或个人未经本网站协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本网协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明“稿件来源：xxxx”。xxxx版权所有，未经xxxx书面授权，不得复制、引用或建立镜像，违者本网将依法追究责任。

---

返回