导致平衡计分卡（BSC）失败的七个因素

理想与现实总是存在着一定的差距,关于平衡计分卡在企业中的应用,罗伯特·卡普兰曾预言平衡计分卡“知易行难”,甚至断言,在使用平衡计分卡的企业中,半数以上都存在问题。为此,他总结出导致平衡计分卡失效的七个因素。

1.高层管理者不认可平衡计分卡的战略工具作用

平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来,而公司的高层管理者是战略目标的主要制定者,如果他们不认可平衡计分卡的战略意义,那么,就有可能把它仅仅当作传统的绩效考核工具,顶多当作绩效工具的改进版而已。 固然,平衡计分卡有许多具体指标,但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用,则很难使平衡计分卡发挥出它的全部意义。 高层管理者对平衡计分卡的认可包括两个层面的意义:

其一,他们在理性上认可平衡计分卡;

其二,他们对平衡计分卡作出了情感的承诺。 只有具备上述两个条件,平衡计分卡才会得到成功实施。

2. 很多的公司高管没有参与到平衡计分卡实施的工作中

高层管理者意识到了平衡计分卡的战略意义,并且对其期望很高,兴致勃勃地忙于平衡计分卡的实施工作,但是如果没有足够的公司高管参与进这项工作来,便会导致平衡计分卡失去了一定的根基,难以成功实施。 在很多企业,平衡计分卡的设计和实施往往是由首席财务官(CFO)和首席计划官(CPO)来负责的,·但是即便CFO和CPO设计出了十分科学、合理的平衡计分卡,但是如果没有一定数量的高管参与执行,便会导致平衡计分卡沦为纸上谈兵的工作。一般而言,让很多的人参与进来是很不现实的,所以,建议使用核心小组逐步扩展的方式。

3.平衡计分卡停留在公司高层,没有向下推进

哪怕是整个高管层都在努力,如果没有员工的参与,平衡计分卡也难以奏效。 平衡计分卡最终要让所有员工参与,因为它要使所有员工都理解企业战略并作出相应贡献。 一旦基层员工认为这不过是企业高管的事,他们就会以事不关己的态度对待平衡计分卡的实施,导致企业远景目标无法成为员工日常工作的一部分。 一旦失去了基层的支持,不论平衡计分卡的相关指标设计得多么细致,也会在操作层面上难以实施,公司的战略目标与员工的工作绩效成为毫不相干的两件事。

4.制定平衡计分卡相关制度和流程耗时过长

平衡计分卡的设计者追求完美,力求每个指标每个数据都要达到最优,某个指标缺乏相应信息时,非把这些信息弄齐全了才罢休,追求一劳永逸,导致平衡计分卡的实施永远在“未开始"

真正推行平衡计分卡,要及时实施,一边实施一边对既定的平衡计分卡进行修正。最初的指标遗漏和指标不可用都是常事,需要在实施中反馈调整。 平衡计分卡的实施不是“一次性事件" ,而是一个持续推进的过程。

5.将平衡计分卡视为一个工程而不是一项管理活动

很多公司准备实施平衡计分卡后,为了省事省心,便从企业外部聘用咨询人员来推行平衡计分卡,导致平衡计分卡沦为了一个工程,企业既支付了不菲的代价,平衡计分卡也只停留在理论层面。聘用咨询人员来推行平衡计分卡,往往一年半载后,咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很完美的方案,经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统,然而,几乎无人使用这一系统,公司的管理得不到应有的改进。 企业必须明确这样一个理念: 实施平衡计分卡是企业自身的事,必须从内部开始,企业应该着眼于管理改进,而不是建设毫无价值的数据库。

6.聘用缺乏经验的顾问

随着平衡计分卡的流行,许多咨询公司都开始“推销"这一工具,然而,多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效考评方法稍作变动,便以“平衡计分卡"的名号招摇撞骗,其实这些咨询人员并不具备实施平衡计分卡的经验,只是拿着罗伯特 ·卡普兰和戴维 ·诺顿的文章和书籍照猫画虎,使企业的平衡计分卡工作误入歧途。

7.将平衡计分卡等同为业绩计分卡

平衡计分卡是预测未来的战略管理工具,不是衡量过去的报酬管理工具。

管理离不开报酬和奖惩,然而,报酬和奖惩针对的是已经作出的行为,一旦把平衡计分卡变成计酬依据,那就会抑制了平衡计分卡在帮助实现企业战略目标的角色。平衡计分卡必须关注未来发展,只看过去就丧失了战略价值。 许多企业在实施平衡计分卡时,只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标,其结果是战略不见了,变成了KPI计分卡。 平衡计分卡固然能增加绩效,但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。

罗伯特 ·卡普兰认为,上述因素并不是由平衡计分卡本身导致的,而是由企业在操作层面使用不当造成的。 平衡计分卡到底是成功还是失败,并不在于投入的资源与花费的努力有多少,关键是物尽其用。 在中国的企业界,越来越多的本土企业正在推行平衡计分卡,为了避免在应用平衡计分卡的过程中出现“竹篮子打水一场空" 的现象,企业应该对上述七个因素保持警惕心理,尽可能发挥平衡计分卡的积极意义。

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