应用平衡计分卡（BSC）容易出现的错误

错误一   把平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上,人力资源部门希望借助平衡计分卡解决组织的绩效考核和奖金分配问题。

案例一:

广东某企业有2000名员工,年产值达数亿元,从某一年起,他们将平衡计分卡引入了公司的绩效考核体系,人力资源部的绩效经理张小姐负责平衡计分卡的推广事宜。 然而,张小姐做了相关的工作将近1年后,平衡计分卡仍然难以在企业内得到实施,所招致的只是怨声载道。 有的员工私下里抱怨道:

“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找借口"。

张小姐感到非常困惑和无奈,她不知道是企业不适用平衡计分卡,还是平衡计分卡本身就在中国企业水土不服。

分析:

平衡计分卡是一种战略管理工具,人力资源部将平衡计分卡仅仅用在员工绩效考核上,只是让其行使薪酬激励的功能,等于是本末倒置的做法。 这样必然会出现如下后果: 企业考核什么,员工便做什么,对于那些没有纳入考核体系的工作,员工将对其冷眼旁观,不愿意去付出必要的努力。 然而,平衡计分卡强调的只是关键绩效指标,这种体系特征便注定很多工作都不会被纳入到考核体系,可是,这些工作又是非做不可的,这便导致管理人员不得不利用权力将工作指派给员工-平衡计分卡失去了其存在的意义。

解决方案:

(1)应用平衡计分卡最重要的原则就是要以组织的战略目标为准绳和出发点,人力资源部在设定绩效考核指标时,必须以企业的战略和愿景为客观标准。

(2)平衡计分卡只关注关键绩效指标(KPI),所以人力资源部要规避员工“工作只向着KPI看齐"的理念,对于那些非关键绩效指标的实现,主要借助“软"性的文化、使命、价值观等来引导。

错误二 把年度目标当作企业的战略,将平衡计分卡的实施简化为“目标层层分解"。

案例二:

潘先生是一家中小型出口企业的负责人,2002年年底,他看了一些关于平衡计分卡的资料后备受鼓舞, 他认为平衡计分卡将会为企业实现最大化的利润增长,于是,他兴致勃勃地将平衡计分卡引入了企业。

根据2002年公司业务的发展,潘先生将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标,并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解,落实到各个部门的员工头上。在2003年的第一个季度,潘先生发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益,甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴、认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候,3月份的SARS和5月份伊拉克战争不期而至,企业顿时陷入危机之中。 按照当时的形势来看,企业2003年的出口额能增长2000万元就已经相当不错了。

经过1年的实践,潘先生对于平衡计分卡失去了当初的热情,他消极地认为: “什么卡也卡不住天灾人祸,我们现在所能做的只有降低当初制定的目标。

分析:

在上面的案例中,潘先生在应用平衡计分卡这种管理工具时,并没有完全理解平衡计分卡的内涵。 他错把年度销售计划当作公司的战略,把实施平衡计分卡简单地理解为“层层分解目标”这种认知和做法自然导致平衡计分卡难以发挥其既定的功能。

所谓战略,是组织针对未来可能出现的机会和危害的审查,并针对自身的资源制定出最佳的发展方案,仅仅根据往年经验对某一年的销售额进行粗略估计并不算是真正意义上的战略。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化,主动利用机会、避开危机,求得快速发展。

解决方案:

虽然从某种意义上来看,平衡计分卡是为战略而生的,但是如果企业一直没有制定过什么战略,并不意味着企业被排除在应用平衡计分卡之外。 实施平衡计分卡应该被视为提高企业战略管理能力的奇迹,而不是知难而退,因为没有战略管理而否决了平衡计分卡。

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