流程管理：流程优化中的“推式”与“拉式”

企业流程的设计有两个完全不同的理念，即推式流程管理，与拉式流程管理，两者之间存在着本质的区别。推式流程管理。从传统角度看，流程就像游戏“击鼓传花”一样，从第一道工序到最后一道工序，形成一个推式流程。在这一流程中，无法预知哪个环节会出问题而导致流程中断，从而影响后面的环节。

在这种推式流程管理下，第一个环节是采购，然后是仓储，再到生产一线，然后是生产二线，再到生产三线，最后是组装、总装（下线），进入销售市场。每个环节各司其职，做完一个环节就到下一环节去。推式流程管理是我们最熟悉的流程，也是很多企业认为天经地义的运转模式。但在推式流程管理中往往会出现很多问题：第一，部门各自为政。假设生产二线出现问题，自然就会影响到最后的组装环节，于是当月的生产指标就很难完成。

在这种情况下，如果企业领导对采购部门的经理说：本月生产任务没有完成，扣发这个月的奖金，他是绝对不愿意的，理由是采购部门的采购任务完成了，企业任务没完成是其他部门的责任，与采购部无关。由此可见，在推式流程管理下，企业表面上是一个整体，但是在各个环节中，各部门只以自我为中心，完成本流程的事情后就推到下面去，企业的业务被分割成不同的领域。第二，最无奈的是组装。在部门各自为政、做完事情后就推到下一个部门时，最无奈的显然是组装部。因为上面所有的事情都搞好了，组装部门才能开始做事情，任何一个环节出了问题，都会影响到组装。

企业往往大喊以市场为中心、以客户为中心，但实际上距离市场和客户越近的环节往往越被忽视。以市场为中心、以客户为中心也就成为空洞的口号。我曾经用一个游戏来说明这个问题：每人拿四五个香烟盒子，摞一个盒子上去就赚100元，再放一个盒子再赚100元。每个人只想着把自己的盒子放上去就好了，不会考虑其他人怎么摆放，更不会考虑整体性。结果往往放到第四、五个盒子就全垮了，谁也赚不到钱。这就是推式管理的弊病，每个部门做完本职工作就完事大吉，并不理会其他部门的工作情况。在这种推式管理下，很容易产生部门与部门之间的各自为政，结果扯皮、推诿之事比比皆是。

有些企业将薪酬体系按推式管理来设计，员工眼里只有自己的工作，不会想着集体，团队协作精神也就荡然无存。种种事例证明：推式流程管理弊端太多，不可取。拉式流程管理。企业应当摒弃推式流程的管理理念，采用拉式流程管理来改善部门之间各自为政的现象。在推式流程管理下，总装是最后一道工序，也是最无奈的一道工序；但在拉式流程管理下，因为总装是最贴近市场的流程，所以位于工序的首位，也就是说，总装车间成为龙头，成为指挥总部。

在拉式流程管理下，企业将根据总装需求来拉动其他部门的工序进度与配合。

比方说：3月市场需要1000辆汽车，那么总装部为完成这1000辆汽车的生产目标，就开始要求采购部准备1000套零部件，要求仓储部留出1000个货位，要求生产部安装1000辆汽车，从品种、数量、时间等各个方面下达指令并把控进度。在拉式流程管理下，各职能部门的实际工作并没有改变，唯一改变的是指向性：所有的环节串联起来向同样的目标进发，达不到目标时，每个人、每个环节都是有责任的。

当然，真正出问题的环节要负主要责任。

因此，拉式流程管理的最大优势是使企业能够更加贴近市场的需求，使所有的环节有效地串联起来。推式流程管理和拉式流程管理是两种不同的方法，最后的结果也是截然不同的。推式流程管理严重影响企业的生产进度，拉式流程管理促进各部门团结协作。所以，每家企业都应该认真思考企业流程管理模式的问题。

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