物料与生产管理集成的闭环MRP

物料需求计划还仅仅是生产管理的一部分。物料需求计划要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，而且还必须受到生产能力的约束。因此，只有基本MRP还是不够的。于是，在基本MRP的基础上，人们又提出了闭环MRP系统。所谓闭环有两层意思：

一是指把能力需求计划（capacity requirements planning，CRP）、车间作业计划、采购作业计划和MRP集成起来，形成一个封闭系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划的调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程 。

其中，经营规划是企业的战略规划，确定企业的经营目标和战略。

销售与运营规划（sales & operations plan）确定每一个产品族的生产率，通常按月表示，展望期为1～3年。

主生产计划对销售与运营规划作进一步的分解，按产品（或最终项目）确定生产量。一般以周为时区单位，展望期为3～18个月。

物料需求计划对主生产计划作进一步的分解，确定物料清单各个层次上的物料需求的数量和时间。

能力需求计划平衡和调整由物料需求计划所产生的能力需求与企业的实际生产能力之间的关系。由于企业的生产能力是有限的，所以物料需求计划要受能力需求计划的约束。

能力需求计划的逻辑和物料需求计划的逻辑极其相似 。

对已下达和未下达的生产订单，要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线说明自制件的加工顺序和标准工时定额，其作用恰如物料清单对于物料需求计划的作用。工作中心用来说明生产资源，包括机器设备和人，其作用恰如生产能力的库存。分解的结果是按工作中心产生以标准工时表示的能力需求计划，指出为执行物料需求计划所需要的能力。

闭环MRP系统中的各个环节是相互联系、相互制约的。如果一个企业通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求计划所需的生产能力，则应修改物料需求计划，甚至主生产计划。当然，这只是一种不得已的办法，因为制定能力需求计划的目标无疑是要使物料需求计划乃至主生产计划得以实现。

在计划执行过程中，也要有一系列的信息反馈以及相应的平衡调整。

在闭环MRP系统中，反馈功能是非常重要的。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成订单，则应给出拖期预报，这是重要的反馈信息。如果系统不曾收到这样的报告，即认为可以满足计划的需求。这里遵循的是“沉默即赞成”的原则。

以上所有计划及其执行活动之间的协调和平衡、信息的追踪和反馈都必须借助计算机才能实现。在20世纪70年代以前，计算机的能力尚不能满足使计划随时平衡供需的要求，而人们在当时也未理解如何真正地驾驭计划来做到这一点，所以很难发现任何闭环系统。只有高速度、大存贮的现代计算机的出现才使闭环MRP成为可能。

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