生产管理解决瓶颈问题，要靠组织领导部门

既然生产管理的瓶颈、困惑这么多，要纠正这些困惑，那就先要依靠组织领导部门，但是组织领导部门本身也可能是问题的来源。

1. 领导部门的问题

（1）经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱，如接受技术上难以办到的订单，给设计和制造部门带来困难，延误交货，或因接受的订单任务量远大于生产能力，造成不能按期交货等。

（2）组织领导不力造成生产混乱，如销售设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够；在安排计划上有问题，发现和处理问题不及时；各部门不经过车间主任，直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从；出现救急问题时，各个部门不积极配合；等等。

2. 树立订单指导思想

在组织领导部门中，有个最重要的内容，就是订单指导思想。都说21世纪中国制造业最不缺的是订单。既然不缺，那我们应该怎么做？应该科学订单。

科学的订单指导思想有两个内容：一个是订单有所为；另一个是订单有所不为。我们必须要树立正确的订单思想，然后再去谈精细。如果什么单都做，没有“有所为有所不为”的思想，精细会越做越乱。

3. 使用客户ABC分类法

那么如何按照订单指导思想去做呢？很简单，既然订单很多，那就要对订单进行精细化管理。怎么精细？企业可以采用客户ABC分类法。

（1）A类客户。

A类客户，订单比较大，是企业主要的订单来源。但是这类客户的货款不需要企业催，他会在规定时间内主动打给企业。好不好？当然很好。这叫什么客户？叫“金卡客户”。

我在清华继续教育学院讲课的时候，提到了金卡客户，有一个老总说，老师，这类客户确实好，但是我从来没遇到过。我告诉他，这种客户会越来越多。因为全球一体化，世界500强的老板已经全面走进中国，他们会把西方国家的市场交易规则带到中国来，改变中国整个交易市场。

美国的交易规则是经过一二百年锤炼出来的，是适应市场需求的科学规则。美国人认为：我先给你钱，你拿着我的钱去买材料，然后做好产品再交给我，这让供应商非常安全。这里有一个很重要的理念：我想活着，首先我要让别人活着，这样才能够共赢；你想活，却不让别人活，你就被孤立了，这世界就剩你一个人了。

中国的交易规则是什么样的呢？中国人认为，你和我进行交易，我要让你一听就紧张，一听就害怕，你不给我货，我哪有钱给你呢？这样谁都不愿意做供应商，供应商就没有安全感了。

因为全球一体化的进程加快，西方国家会把自己的交易规则带到中国来，这是中国本土企业的一个机会。我们下一步要做的，就是将产品做精、做强，形成口碑效应。

这样的订单、客户越来越多——他先把钱给你——“金卡时代”来临了，国内的一些知名企业已经做到这一点了。每个月的25日，客户都会通过采购中心和财务中心，直接把款打给供应商。这就是金卡时代。

（2）其他客户。

B类客户，订单比A类客户少一点，但是货款什么时候催什么时候就给。好不好？也好，它们是“银卡客户”。

C类客户，订单少，又挑剔，毛病多，货款催一遍、两遍、三遍、四遍才给。不太好，但也是我们的客户，它们是“铜卡客户”。

有没有“铁卡客户”？有，就是D类客户。这种客户的单是千万不能做的。听他怎么说的：我问你要货，我从来没打算要给你钱。那么，根据“有所为有所不为”的订单原则，D类客户千万不能做。

4. 根据客户类别制订生产计划

根据客户ABC分类法，形成了生产计划，我们要围绕客户的状态来制订计划，这叫“切西瓜做单法”。如果是A客户，那就多做计划，B客户比A客户少一点，C客户则更少一点。

那么八小时以外叫什么？叫富余时间。富余时间是专门面对临时插单、加单所使用的时间，即加班。加班是工作需要，而不需要天天如此。那么哪种客户需要企业员工加班呢？A、B两种客户。那C客户呢？当然不能加班。

如果我们一直能保证A、B客户的订单准时交付，客户将对我们充满信心，或将其他供应商无力完成的订单都追加给我们。一个做大的供应商，就是原始设备供应商，即OEM。

为了消除瓶颈，实现生产运行的高效率，要借助流程化和信息化来实现。

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